El informe Innovación 2.0 en las empresas del sector de las TIC sitúa al cliente en el centro de la ecuación de futuro y muestra que los agentes del sector están en un período de cambio constante en el que son necesarias altas dosis de imaginación para competir con éxito. La innovación se convirtió, de hecho, no sólo en la clave del éxito, sino también en una necesidad para la supervivencia a medio y largo plazo.

Por ejemplo, el informe anual de AETIC "El hipersector español de electrónica, tecnologías de la información y telecomunicaciones de 2009" revela que, mientras los ingresos del mercado de las TIC sufrió una caída del 9 % a lo largo de este año en relación al año anterior, el volumen de inversión en innovación creció un 5 %.

El concepto de innovación en las TIC
Entre las definiciones recogidas destacan ideas como: "innovar es aportar algo nuevo a la empresa en cualquiera campo" o "agregar valor a procesos, sistemas y oferta comercial". Al analizar dónde se encuentra el foco de las inversiones, el 82 % de las empresas reconocen centrar su inversión en innovación en el desarrollo de productos y servicios, seguido de la comercialización (41 %) y la atención al cliente (32 %).

En resumen, los encuestados relacionan directamente la innovación con la experiencia del cliente desde sus tres ángulos fundamentales: producto, oferta y servicio.

Inversión en el desarrollo de productos y servicios
Respeto a los productos y servicios en los que se realizó inversión en su desarrollo en los últimos dos años, la variedad de las respuestas de las empresas no permiten generalizar conclusiones definitivas. En todo caso desstacan las siguientes familias de productos: la computación en la nube, el marketing on line (fijo y móvil), servicios basados en la localización, vídeo bajo demanda (VOD, Video on Demand) y juegos (fijo y móvil), que fueron nombrados entre el 25 % y el 45 % de los entrevistados. 

Retos cara el futuro para el esfuerzo innovador
Las empresas entrevistadas vieron los siguientes problemas como prioridades para el futuro en tema de innovación:

• Nuevos productos y servicios: se mantiene el foco de los dos últimos años y surgen nuevas líneas de innovación, enfocadas en áreas como la sostenibilidad, las nuevas redes móviles de cuarta generación y la adaptación al entorno empresarial de productos y servicios generados para el ámbito residencial.
• Nuevas habilidades y mejorar las ya existentes: destaca la necesidad del desarrollo de la innovación abierta, la seguridad en el tratamiento de la información y el mantenimiento remoto de los dispositivos.
• Mejora de los procesos de negocio: continúa el enfoque en el control de los costes a través de la estandarización y el uso de metodologías como el "lean management" para la mejora de la eficiencia de los procesos internos de las empresas. También destaca el foco sobre el "client centricity", es decir, en el cliente como clave necesaria para optimizar el esfuerzo en innovación.

Principales factores de éxito del proceso de innovación
Los componentes que convierten la innovación en una disciplina de negocio puede ser resumido de la siguiente manera:

• Alineamiento de la innovación con la estrategia de la empresa e innovación abierta.
• Disponibilidad de recursos, modelo de gobierno y cultura de la innovación.
• Estruturación del proceso de innovación, presencia y seguimiento de indicadores de rendimiento y existencia de capacidades/ herramientas innovadoras.

Alineamiento de la innovación con la estrategia de la empresa e innovación abierta
El 86 % de los entrevistados confirmaron lo fundamental que resulta disponer de una innovación alineada con la estrategia de negocio, hasta el punto de garantizar que la innovación es "el eje sobre el que asienta la estrategia de la organización". Otro de los aspectos que fueron objeto de estudio en el informe son las estrategias adoptadas por las empresas del sector a la hora de innovar. El grado de alineamiento entre la innovación, el equipo de profesionales de la organización y el resto de los agentes presentes en el ecosistema determina las distintas estrategias posibles, que difieren también en función del grado de proactividad en el esfuerzo, relacionado con "cómo innovar" y la visión evolutiva de las innovaciones en las que se invierte, ligado a "en que innovar". Se realizó una valoración cualitativa del posicionamiento de las  empresas entrevistadas que elimina los siguientes resultados:

• Innovación abierta: cerca del 32 % de las empresas adopta esta estrategia, que se caracteriza por perseguir un ecosistema de colaboración abierta con otros agentes del mercado. Las empresas están buscando "un modelo en red basado en la colaboración continua con los socios, filiales y profesionales, de suerte que las ideas son captadas de forma constante y la medida que ellos surgen."
• Innovación lenta, pero segura: esta actitud fue adoptada por casi el 14 % de las empresas que desarrollan un proceso proactivo y continuo, basado en su cultura corporativa.
• Innovación reactiva: consiste en innovar en función de los cambios que se van produciendo en el mercado para adaptarse a ellos, una estrategia con un bajo grado de Proativo, pero con una visión molesta, cuando es necesario. En torno al 41 % de las empresas adoptan esta actitud.
• Innovación seguidora: las empresas que adoptan esta actitud, el 13 % aproximadamente, innovan sólo para responder a la dinámica del mercado y de la competencia, con una visión evolutiva y conservadora.  

Disponibilidad de recursos y cultura de la innovación
En cuanto a la distribución de recursos para las áreas de innovación, el 82% de los entrevistados ubica el proceso de innovación dentro de las estructuras y áreas funcionales ya existentes en la empresa (marketing, desarrollo de productos y servicios, procesos, etc.) .

El 59 % de los encuestados afirma haber incorporado expertos específicamente dedicados al proceso de innovación, mientras el 86 % usa alianzas con otros para complementar y reforzar la eficacia del esfuerzo de innovación. Los criterios normalmente esgrimidos para apoyarse en asociaciones con terceros, añadir nuevos recursos o crear organizaciones específicamente dedicadas al proceso de innovación son:

• La disponibilidad de los recursos necesarios para desarrollar el proyecto internamente.
• El horizonte temporal.
• La necesidad de apoyarse en la especialización o en la imagen de un tercero.

Estruturación del proceso, indicadores de rendimiento y capacidades innovadoras
En conclusión, el estudio aborda el análisis del grado de estruturación del proceso de innovación en las empresas. Las empresas que afirman disponer de un proceso bien estructurado son principalmente las grandes. En cambio, las empresas medianas y pequeñas aceptan su desventaja en tener de estruturación del proceso, ya que reconocen que "sería necesaria la implantación de un sistema que permitiera que el proceso de innovación fluyera de manera más automática".

Generación de ideas
Consiste en la identificación de conceptos innovadores a partir de los cuales pueden generarse oportunidades de negocio. En este sentido, el 82 % de las empresas se considera "muy buena", y el 18 %, "buena". La mayoría de las empresas, el 82 %, sigue utilizando en esta etapa las herramientas tradicionales, tales como equipos específicos para la generación de ideas. Los canales de sugerencias son empleados por el 59 %, mientras que los "focus gropus" con clientes, proveedores e instituciones, así como laboratorios y centros de demostración, por el 41 %. En la posición final de la lista aparecen la Web 2.0 y las redes sociales, que son empleadas sólo por el 32 %, la excepción de los proveedores de dispositivos electrónicos: el 75 % de las empresas de este grupo usa la Web 2.0 para generar ideas.

Conceptualización o transformación de ideas en oportunidades
En esta fase se filtran aquellas ideas que tienen un potencial real para el nuevo negocio o de aumentar los ya existentes. El 44 % de las empresas se consideran "muy buena"; el 33 % "buena"; y el 23 %, "mediocre" o "mala".

Puede que las empresas deberían buscar criterios de medición para asegurar un equilibrio adecuado entre las iniciativas disruptivas(por ejemplo, las relacionados con la generación de nuevos negocios), que tienden a generar retornos de la inversión a medio y largo plazo, y las iniciativas de desarrollo (por ejemplo, las relacionadas con evoluciones de productos y servicios relacionados con el núcleo del negocio), que tienden a mostrar retornos de la inversión más inmediatos. Entre las recomendaciones que se pueden sugerir se incluyen las siguientes:

• Buscar el equilibrio adecuado entre la innovación en productos y servicios y aquellas relacionadas con los procesos de compras y sistemas para optimizar el porcentaje de lanzamientos de nuevos productos con la optimización de los procesos de negocio.
• Buscar la medida correcta entre las innovaciones de tipo transformacional o disruptivo y las evolutivas. Es preciso recordar que la expectativa de crecimiento futuro no está basada en productos y servicios tradicionales, que impulsaron a las TIC a lo largo de los últimos veinte años.
• Alcanzar la proporción necesaria entre las innovaciones generadoras de resultados a corto y medio plazo y las generadoras a largo plazo.

Desarrollo e implantación
En esta fase se procede al desarrollo e implantación de la idea, incluyendo su lanzamiento comercial. Este es el momento de la verdad en cuanto a la monetización del esfuerzo en innovación y es justamente en esta fase en la que los encuestados consideran que tienen una mayor recorrido de mejora. El 26 % es considerado "muy bueno" en este campo, el 48 %, "bueno" y el 26 %, "mediocre" o "malo".

Para que esta última etapa alcance el éxito deseado, es importante tener en cuenta que el seguimiento del proceso de innovación debe continuar incluso después de que la innovación se lance al mercado, permitiendo que tanto su valoración y el cálculo del retorno de la inversión como un aprendizaje constante para futuras innovaciones.